文 | 山核桃

(资料图)

作为中国人民的“老朋友”，近期来访中国的微软创始人比尔·盖茨尽管行程低调，但依旧收获了不少的关注。除了比尔·盖茨，包括特斯拉、星巴克、摩根大通、苹果、宝马等多名外企高管均带着不同的目标到访中国。

这场外企高管掀起的“访华潮”，究竟释放了什么样的信号？

“供应链”可能是这些商业巨擎看多中国的关键原因之一。

近半个世纪来，尽管诸多国家都放出豪言争相取代“中国制造”，但一个共识是： 中国强大的供应链网络无法复制，中国已成为世界供应链、产业链与价值链的重要组成部分。

但中国供应链管理并非没有痛点。从工业经济时代迈向数字经济时代，商流与物流的逻辑发生根本变革，随着越来越多的市场主体参与到供应链中，供应链也呈现出网络化与复杂化等特征，如何让这张“网络”变得更智慧、更灵活与更弹性？

这是新时代下，多方关注与待解的新命题。

迈入供应链管理新时代，如何跨越“三重门”？

为什么供应链管理至关重要？

在工业经济时代，传统生产制造商以产品为中心，为了追求规模化与标准化，只关注供应链管理中的产品生产。但随着消费多元化与市场竞争加剧，迈入数字经济时代，制造商需要围绕用户需求，以末端需求变化牵引柔性生产，因此这对企业供应链的快速响应能力提出了更高的要求。

新旧供应链模式的区别，本质上其实就是解决两个问题：一是效率问题，在渠道碎片化的时代需要将传统分销模式下“割裂”的渠道生态整合为一体化与全链路的模式；二是价值问题，用数字化的手段释放供应链本身的价值，让供应链物流从过往的成本中心转化为价值中心。

上述变化共同驱动着专业供应链服务商的诞生——它们不是单一环节上“搬箱子的人”，而是串联供给和消费两端，为企业与用户提供专业化供应链服务的“破局者”。

尽管众多第三方服务商都尝试描绘自己的供应链服务蓝图，但并非人人都能讲好这一故事。财经无忌认为， 必须要思考如何跨越供应链管理的“三重门”？

首先，是靠什么管理？即运力问题，稳定而长期的供应链网络不仅依赖多级仓储网络建设等前期基础设施的构建，同时也需要企业建立长效共赢的价值生态。

其次，是管理什么？企业需要完成跨行业、跨品类供应链解决方案的搭建，对行业供应链的理解不仅仅只是模糊化的“箱子”，而是对箱子内消费特征、渠道特征与价值链痛点的深度理解。

再者，是怎么管理？如何围绕供应链管理的技术、模式等要素进行升级，驱动探索行业未来的新价值形态。

如何跨越这“三重门”？长期深耕数智化与一体化供应链服务的安得智联给出了一个最优解。

三个字，读懂安得智联的“供应链模式”

在强调供应链管理的新时代里，理解安得智联的模式，可以借助“三个字”。

首先，在“安”上，体现为专业性与安全性。一方面，安得智联脱胎于美的产业数字化变革实践，具备第三方供应链物流服务方稀缺的“甲方视角”，这一专业化视角为理解品牌方供应链奠定了先发优势。

在刚刚过去的618，据美的官方数据，美的系618大促全网总销售额实现了连续11年行业第一。取得上述成绩的背后，离不开强大的供应链履约能力。 而支撑起美的家电多品类多品牌稳健腾飞的供应链物流服务“压舱石”，正是安得智联。

从成长路径来看，安得智联陪伴美的走过了中国商业变革的全过程。从早期线下渠道为王时代，到快速迭代的电商时代，再到如今的全渠道时代，基于渠道变革的经验，安得智联对不同周期的商流与物流，都有深刻的理解与洞察。

与此同时，安得智联遍布全国的多层级仓配网络，也构建了扎实的运力基础。

目前，安得智联在全国拥有500多万平方米的仓储面积，136个配送中心，1500多个前置仓，20多万条城市配送线路，3000多个送装网点，配送网络覆盖全国3.9万个乡镇。

这张bC一体化直达用户的全国交付网络既是安得智联基础能力的体现，同样也是长期投入所构筑的“护城河”。

安得智联武汉云仓

除此以外，在末端履约能力上，安得智联构建了一支超20万人的送装工程师团队，这不仅在业内是极稀缺资源，更是为末端的“送装一体”服务提供了有利保障。

其次，在“智”上，数智化既是企业提升供应链效率与能力的主要方式，同样也是专业供应链服务商的核心能力体现。

如在生产制造领域，安得智联以VMI（一种供应商库存管理模式）智能仓为中心，开展产前物流和产中物流的全流程数字化建设，实现了工厂物流计划协同、波次分拣、JIT配送、库存共享可视、智能补货等，助力原材料供应商与生产工厂之间的一体化运作，支持制造企业实现“柔性生产”与“即时生产”。

在仓储建设领域，利用智能设备和先进技术，安得智联已实现了智能无人化仓储管理；在末端送装上，安得智联持续优化一体化送装及售后平台，实现了订单和工程师管理数字化......

由此，在一张巨大的仓配网络的基础上，安得智联还搭建了一条端到端的数智化能力链条。“虚实”结合的供应链服务能力，为品牌企业的供应链变革转型提供了强有力支持。

最后，在“联”上，安得智联通过将自身的软硬件核心技术与运营体系集成为高效的行业模型，可实现快速地复制与调用，进而实现高质量的端到端服务。

安得将这套核心能力总结为一套已被验证过的、可复制的供应链服务模型——“1（全链路）+3（生产物流、一盘货、送装一体）”。

这套模型是一种“积木式创新”，苹果公司曾是典型的实践者。众所周知，苹果通过其独特的科技生态战略，不断整合出如iPhone、Mac这样改变时代的产品，而这些产品如同一块块“积木”反哺苹果的科技生态。

安得智联也是如此。 以“全链路”为核心能力，同时针对制造场景、流通场景、大件送装，三大场景划分出生产物流、一盘货与送装一体三大“积木”，通过灵活的积木组装，最终反哺自身核心能力。

值得一提的是，区别于部分行业玩家强调的“大而全”，安得智联更专注“精而深”。安得智联认为，要做好这一行业，不能只是挖一条浅浅的沟，而是要打一口深深的井。

因此，安得关注的不仅仅是“箱子”的重量，而是“箱子”的产品特征、渠道和所属行业特征。例如，家具、家电行业具备“货值高、非标品、交付严、服务链路长”等特征；而在泛快消领域，又存在SKU多、高周转以及全渠道分销等特点。

以“一瓶白酒”为例。白酒行业是典型的重资产行业，酒企在过往供应链管理中面临“横向”与“纵向”上的双重挑战。

纵向来看，酒企的“干、仓、配”往往由多家物流服务商运作，整合与管理难度大；横向来看，销售渠道多元，业务需求、物流需求与用户服务需求割裂，无法形成全链路的一体化服务。最终产生的问题就是成本攀高，管理效率低下。

为破解上述行业难题，安得智联与剑南春等酒企的成功实践提供了一定的参考。

自2018年起，安得智联就开始服务剑南春全国仓网布局工作，从产品下线到RDC（区域分拨中心），再到小b端，借助端到端的服务，安得打破了剑南春过往各组织间的壁垒，实现了一体化供应链的全链路统筹管理，从而帮助剑南春实现了降本增效。

2022年7月， 剑南春入驻安得智联 佛山智慧仓储科技中心， 开 启智慧物流 新模式。

不止是一瓶白酒。截至目前，安得智联已服务超3000家品牌企业，如家电行业的奥马、伊莱克斯，家居领域的顾家、林氏木业等企业，泛快消行业的雀巢、中粮集团、飞鹤、达能、青岛啤酒等。

行业的标杆案例外，数据也印证了能力的提升。2021年，安得智联外部客户占比已超五成，而到2025年，预计这一比例有望达到八成。

从供应链到价值链，安得重塑行业“新微笑曲线”

宏碁集团创始人施振荣曾提出IT业著名的“微笑曲线”理论，低附加值的企业往往集中为中间端，而靠着技术与品牌力的企业则占据高价值端。

“微笑曲线”理论也启示中国制造业，必须要谋求技术的转型升级。

事实上，财经无忌认为，当前供应链物流的市场格局也有自己的一条“微笑曲线”。

掌握高附加值的是具备规模效应与技术和服务能力的供应链服务商，而位于低位的往往是那些仅提供仓储货代等基础性单一服务的物流企业。

而如安得智联一样的专业供应链服务商，之所以身处高价值端，背后实则是其对品牌方、对物流行业乃至产业生态所创造出的新价值。

对品牌企业而言，在强调供应能力为核心竞争力的新时代，品牌必须建立更柔性敏捷的生产能力，以应对市场的诸多不确定性。

对物流行业而言，安得智联基于自身核心能力所建立的新供应链模式也在推动整个行业跨越“微笑曲线”，迈向高价值端。

2021年7月，安得智联“一盘货”解决方案入选国家发改委组织评选的“物流业制造业深度融合创新发展典型案例”，通过推动制造与服务迈向一体化供应链时代，安得智联也在推动行业向全价值链上游延伸。

而站在更宏观的角度，对供应链与产业链而言，作为数智化基建的重要组成部分，安得智联端到端的数智化、一体化供应链解决方案，在促进企业数字化转型的同时，也在推动产业的数字化升级。

换言之，安得智联的一体化供应链服务实现了“商流带动物流、物流反哺商流”的协同效应，其既能够在物流环境里为企业提供系统与运营服务，又能在商流环境里助力企业转型升级，如上文所说，让物流由“成本中心”进化为“价值中心”。

这也是在数智化供应链视角下，安得智联的新价值体现。

毫无疑问，在全球都在强调“供应链管理”的新周期里，市场都在呼唤、也需要如安得智联一样的“破局者”，推动中国供应链向价值链攀升，在全球竞争格局下站稳脚跟，赢得先机。

诚然，对安得智联来说，这依旧需要长期主义的投入，但这恰好是这家企业的内核所在。对供应链管理的前瞻性，让安得智联基于美的而生；而对供应链管理的定力，也能让安得智联更从容地面对今天更复杂的市场环境，为更多的中国品牌找到破局与进化之路。