零售业是个古老的行业，过去曾经有过几次大的变革，如连锁大卖场的出现。如今，无人便利店已然出现，Amazon Go便是其中的典型代表。无人便利店并非真的无人，其关键在于省去了收银的环节，在节约人力的同时，改善了顾客的购物体验。

这显然是零售业未来的发展方向。在这场翻天覆地的变革中，顺应潮流、积极参与的公司不一定会成功，但漠视这一趋势的公司肯定会逐步衰落。既然如此，我们究竟该如何看待目前的局面和未来的发展？这场零售业革新又将带来什么？

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01 无人便利店的崛起

虽然我们经常谈信息化和数字化，实际上两者不是一回事。信息化指公司将各方面的信息收集汇总，但并不利用这些信息进一步提升运营效率。换句话说，信息化只是走了公司管理的*步，第二步才是数字化。

数字化的本质是利用公司在经营中获得的大数据，处理后反过来作用于经营行为，其根本目的是降本增效。举例来说，连锁便利店每天会卖出大量商品，哪些商品销售得多，哪些商品销售得少，什么商品应摆在什么位置上，货架是设计成三层还是四层……这些问题都可以通过大数据分析了解其中的规律，甚至可以做到千店千面。这些原本“沉睡”中的数据就“苏醒”成为提高公司运营效率的抓手。

当前，数字化最热门的主题就是无人便利店，如美国科技公司亚马逊旗下的无人便利店Amazon Go。其*家便利店于2016年12月5日向亚马逊员工开放，2018年1月22日向公众开放。

顾客进店前只需下载Amazon Go的APP，将其与亚马逊账户进行关联。顾客进入Amazon Go前打开App生成一个二维码，扫描此码就可进入便利店。进入便利店后，顾客可以像在普通便利店那样选购商品，只不过购物结束后不用结账就可直接离开。不久，手机就会收到Amazon Go发来的账单，并自动在关联的亚马逊账户扣款。

Amazon Go的无人便利店安装了大量摄像头，用于识别顾客的各种动作，如顾客在哪个货架前停留的时间，购买哪种商品较多等等。根据这些数据，Amazon Go可以随时调整便利店商品的种类、商品布局等。作为智能化的管理方法，它代替了传统依靠售卖者经验管理便利店的方式，实现了对顾客信息的自动化捕捉。因此数字化也被称为数智化。

不过，Amazon Go的无人便利店并非真的完全无人，有员工在门口欢迎顾客及答疑解惑，便利店里面有人制作各种鲜食，如三明治和沙拉。另外，由于美国禁止21岁以下的人饮酒，因此酒类售卖区还有专人查看证件。

Amazon Go*的突破在于省掉了收银的环节，用它自己的话说就是没有排队（No Line），没有结账（No Check Out），真正实现“拿了即走”（Just Walk Out）。从这些方面看，Amazon Go是将“无人与有人”相结合的一种零售业态形式。

到目前为止，亚马逊已经在纽约、西雅图、旧金山和芝加哥等城市开设了28家Amazon Go。Amazon Go启发了许多国家的零售业企业，包括中国，大家纷纷开始研究和实践这种业态。林捷创立的简24便是这条新赛道上的探索者。在接受亿欧智库采访时，林捷提到“简24是与Amazon Go模式最相似的无人便利店”：简24同样省去收银环节，不需要排队和结账。

尽管对标Amazon Go，简24在技术上还是面临不小差距。Amazon Go使用了感测器整合（Censor Fusion）、计算机视觉（Computer Vision）以及深度学习算法（Deep Leaning Algorithm）等尖端技术。同时，Amazon Go仅通过天花板上安置的摄像头就能感知顾客位置，并在每层货架配备摄像头采集与识别顾客拿起来的商品。

相比之下，简24需要在天花板及货架安置摄像头来感知顾客的位置。不仅如此，林捷坦言，识别商品用的重力传感器，是他“在淘宝上几块钱买回来的”。

科技上的差距，也转化成效用上的差距。《财富》杂志曾报道Amazon Go可同时容纳20名左右的顾客。简24虽宣称能够支持10名顾客，但据体验者反映，*家门店实际上每次只放3名或更少顾客进入。林捷表示简24的判断准确率为80%，而体验者的实际估算低至50%。两者销售额也有较大差距：按照每天6000元人民币左右的销售额计算，简24年销售额约为220万人民币；而Amazon Go门店年销售额预计为1000万人民币左右。

总体来说，简24在一定程度上模拟出了前沿无人便利店的愿景，但由于科技上的缺陷，平效与准确率等均达不到商业化的标准。但简24对于无人便利店在中国的发展依旧有着借鉴意义。林捷的尝试与探索使整个中国无人便利店行业距离降本增效、提高企业运营效率的最终理想更进一步。

但这里有一个问题：亚马逊是一家没有零售业务的科技公司，简24也是新创企业，他们可以从零开始、一步到位建立无人便利店，没有既得利益集团的羁绊。但传统零售企业有大量存量门店，虽说也可以像亚马逊一样开辟无人便利店业务，但改造现有门店依然是绕不过去的坎。和所有变革一样，这些行为在实践中会遭遇很大阻力，我们该如何克服这些阻力？

02 克服数字化变革的阻力

所有的变革都会涉及利益的重新分配。有人得利，有人利益受损，无数变革都是因为没有处理好这个问题而夭折的。开设无人便利店为代表的数字化变革，同样会面临这个问题。

企业的数字化变革是件非常艰险的事，同时也是不可阻挡的趋势。哪个企业先行一步，就会占据先机。现在业内对这个看法有共识，关键在于如何执行。

阻力1：公司上下对无人便利店的抵触

让人们接受新鲜事物总会遇到困难。在旧有利益格局下，形成惯性的公司上下，可能对无人便利店都不了解，不了解就可能带来抵触。推动各方了解无人便利店，进而支持相关变革就显得尤为重要。

*，公司*一定要对变革鼎力支持。换句话说，*一定想明白这件事情的意义，且有推行的决心。从动机上讲，员工的想法也很简单，一旦数字化后，很多工作就由机器完成，公司会减少用人。可能面临失业的人当然不希望推行数字化变革。当*的意志很坚决，员工表面上不能硬闹，但他们会用软办法应对：今天说系统用起来不方便，明天说系统耽误了时间。说得多了，*的意志可能会开始动摇，动摇的时间长了就会让*觉得这场变革得不偿失，最终停止数字化变革的进程。

第二，尽量让中高层管理人员认识到，这场变革不但不会损害反而会增大他们的利益。怎么做到这一点？首先是做到流程的充分优化，将线上线下的流程跟中高层管理人员讲清楚，让他们认识到这是在实现他们原本就想做的事情。

以采购这个零售企业腐败重灾区为例。普通员工刚做采购时，容易接受供应商的贿赂，但随着职位的跃迁，他摆脱这些东西的动力会越来越大。当成为公司中高层时，他与公司的利益越发紧密，有的公司会给予中高层股份或期权作为激励，这时供应商的那些贿赂就看不上了。对于采购的腐败，他们就有了治理的想法，但这里面涉及很多人，他们经常只能望洋兴叹。

这时假如有一套数字化管理系统，公司做反腐败这件事情的难度会大大下降。比如在系统加持下，采购人员的工作就是选品、谈价，这些工作做完就是智能合约、智能订货，一连串动作都不用人力操作。假如采购员想在价格上玩猫腻，系统也可以有所限制，如系统规定某种商品的毛利要20%，但采购员上报的是15%，这时系统会自动阻止交易，要求采购员解释减少的5个百分点是怎么回事。过去无所谓的事情，现在被系统管理了起来。从这个角度看，数字化能够做到这些中高层一直想做而没做的事情。

第三，要让基层员工觉得，虽然数字化变革会导致部分人失业，但留下来的人会挣更多。比如过去是三人分1万元，现在是两人分9000元，虽然工作量比以前大，但钱赚得更多了。通过数字化变革省下来的钱，从中拿出部分分给留下的人，这会促进良性竞争，最后把那些积极肯干的人留下来。

阻力2：公司*不了解新技术的意义

下一个问题是如何让公司*有坚持下去的动力，其中最重要的是让*充分明白认识新技术的意义。现在的*一般都有五六十岁了，要让他们接受数字化变革的概念很难。

其中有三种途径可能会对此有帮助：一是去商学院进修；二是请业界专业人士担任战略方面的高管，随时向公司*灌输新知；三是请外脑来帮助其制定相关规划，如请咨询公司做相关领域的咨询。

阻力3：对前提假设的错误认知

通过数字化来革新公司的运作流程，建立新零售的模式，*目标是建立无人便利店。在这个过程中，企业会遇到哪些困难？有哪些坑需要规避？许多商业逻辑是建立在一些前提假设之上的，对前提假设的认知不足最终导致了挫败。

*，鲜食是便利店引流的关键。中国连锁经营协会和毕马威中国2022年9月发布的《2022年中国便利店发展报告》（下称《2022年报告》）显示：2021年鲜食商品销售占比16.9%，而2019年该指标尚为7.8%。鲜食有极强的引流作用，成为用户进入便利店的重要驱动力，进而带动顾客购买香烟、零食和饮料等交叉商品，促成客单价的*化。然而，时至今日，无人便利店在这方面，仍无法与传统便利店相竞争。

我们可以从三个角度，将简24无人便利店与7-ELEVEN便利店做对比。*，客户体验的角度。顾客*次来简24购物需注册，刷脸进门，接下来的购物活动与普通便利店无太大差别，顾客可以在购物后“拿了即走”，购物体验要好于7-ELEVEN。第二，运营的角度。简24一般有两个员工，一个负责店内的鲜食供应，一个指导顾客一些技术问题，如如何注册等，并从事货架整理和店面清洁等工作，平均下来每个店比7-ELEVEN要节省1.5个人。但由于选址和商品丰富程度的问题，简24的日均销售额与7-ELEVEN存在较大差距，前者日均销售额约为6000多元人民币；7-ELEVEN则高达约1万人民币。相比之下，简24的平效（每日每平方米的销售额，是衡量便利店效率的关键指标）低于7-ELEVEN。第三，系统的角度。简24在建立初期就是全渠道的，即可以网上下单；当时7-ELEVEN是无法网上下单，但现在经过数字化改造后也可以网上下单，因此这方面两者现在没有什么不同。

第二，人工成本。在中国，技术投入所带来的人工成本下降与技术投入本身相比，到底孰大孰小？《2022年报告》显示：2021年中国金牌便利店的正式员工，年平均工资为51351元人民币，上海的平均工资会更高一些。我们假设年平均工资为6万元人民币，假如可以省掉两人，一年可节省12万；假如可以省掉3人，一年可以节省18万。简24*家门店的技术投资是100万元，后期有所下降，但也还要60万人民币，这意味着技术上的投资至少需要3年才能回本。

另外，对于一些传统的便利店来说，假如要改造成无人便利店，软硬件的投入也是不菲的支出。以摄像头为例，目前安装一个摄像头的成本约是1000元。表面上看似乎不多，但一家大的便利店运营商，可能有上万家门店。以全国门店数*的易捷为例，2021年全国门店数为2.8万家，一个门店装一个摄像头的总成本就是2800万，这还没有计算背后的软件开发成本。《2022年报告》数据显示：平效前20%的企业，其2021年的净利润率为2.84%，这意味着要覆盖这2800万元的成本，销售额必须达到约10亿元，这不是小数字。

其次，在发达国家，如日本，人工成本很高，雇主的选择范围较窄，很不好招人，因此推行无人便利店的需求很高。日本招聘网站求人ボックス数据显示，2022年日本便利店全职员工平均月收入为30万日元（约为2000美元）。上文已述，2021年上海便利店的平均月薪为约为5000元人民币人民币（约700美元），日本几乎是上海的三倍。从这点来说，无人便利店应该先从发达国家开始发展，而非发展中国家。

阻力4：技术上的高投入对公司运营的不利影响

无人便利店是用技术手段替代人工，但从技术角度看，实现这一点很困难。想象一下：店里那么多人，各种动作都有，要让机器去识别这些动作，并最后做出顾客购买哪些商品的判断，这不是一件容易的事情。为克服这些困难，林捷在技术上投入了大量资金，很快就烧光了融来的钱，最后的结果是技术问题没有完全解决，商业化的问题也没有解决，项目很快就陷入困境。

03 数字化变革的未来

1、数字化与自动售货机的变革

数字化变革是大势所趋，而未来的发展方向在哪里？智能自动售货机可能是下一个投资热点。

传统自动售货机的补货主要靠人工，划区包干，靠人的经验判断哪些售货机大概缺什么商品，再带上商品去补货。这样做有两个缺点：一是有的货物带少了，导致货架空置；二是货带多了，白白浪费时间和精力。尤其货带少的情况非常影响购物体验，因为自动售货机只有一二十种商品，如可乐只有一种，可替代的商品非常少。这和便利店不同，便利店至少有上百种商品，一种商品没有了，一般会有其它类似商品来替代，对购物体验的影响相对较小。

现在，智能自动售货机已经出现，通过某种方式与后台相联系，可以准确告诉补货人员哪台售货机哪类商品需要补多少货，补货人员不用担心少带或多带商品。这样的效果之一是效率提升：过去，一个人只能管20台售货机，现在或许能管100台。

然而，自动售货机存在一个天生劣势：竞争壁垒较低。Frost & Sullivan数据显示：2021年中国自动售货机数量92.45万台，较2020年增加16.99万台，同比增长22.52%；中国累计自动售货机行业企业注册数量达10615家，仅2020年就注册1530家。

面对大量涌入自动售货机赛道的玩家，企业如何提高竞争优势、提升行业进入的壁垒变得尤为关键。路径之一便是通过数字化带来技术创新，企业利用数据驱动的智慧运营系统及供应链网络，实现快速消费品零售的数字化和自动化，精确控制运营成本。

2、国际化是中国无人便利店企业的必由之路

发达国家的人工很贵，对无人便利店的需求高；同时，发达国家普遍面临的老龄化问题会减少劳动力供给，进一步推高劳动力成本。由于社会劳动力减少和劳动力成本上升，日本*便利店7-ELEVEN就正在逐步削减营业时间。全家便利店正在上线机械臂以填补劳动力缺口。日经新闻网2022年7月调查显示：日本35%零售企业面临人手短缺。

因此，中国完全可以向日本这样的国家输出相关技术和商业模式，或将相关的后台工作放在中国做以降低成本。在这方面，不少中国企业已经开始有所尝试，但目前还缺乏实质性进展。不过在未来十年，这种趋势应该是不会改变的。

3、国内无人便利店适合的区域

由于劳动力成本等方面的问题，无人便利店在国内缺乏大规模普及的环境，但这并不意味着它在所有地方都不适合。在一些人流较少、仍有需求的地方，可以考虑开无人便利店，如游览区的山顶。这些地方有人流，但不足以养起一家有人便利店，比较适合无人便利店。此外，旅游业的季节性较强，淡季和旺季的客流量和销售差距明显。相较在景区布局人工经营便利店，无人便利店更能适应旅游行业的变化，且成本比人工低得多，能够确保在使用中可以对店内情况进行实时监管。

4、无人便利店的羁绊与未来

实际上当前技术下，完全的无人便利店是不存在的，Amazon Go也做不到。换句话说，零售业数字化变革的趋势不可阻挡，但当前哪些东西可以实现，哪些无法实现，哪些有商业价值，哪些暂时没有商业可行性，这都是企业家需要慎重考虑的问题。

在经历不成功的创业后，林捷认为，完全靠机器（即人工智能，数字化变革的极端形式）做无人便利店是不切实际的。人会犯错，机器同样会犯错。假如机器把A买的东西算到了B头上，这会大大降低顾客的购物体验。因此林捷认为，应该采取“机器加人工”的方式来经营便利店。由机器完成80%的工作，人来完成剩下20%的疑难杂症。

当前，数字化变革中的有些东西已经在零售业的实践中，且效果颇佳；而有些东西还不成熟，或还不具备实践条件。未来，随着数字化软硬件成本的下降，或许这些东西会慢慢成为现实。零售企业必须顺应数字化变革这一必然趋势，虽然现在还有种种限制，但数字化变革一定会有光明的未来。

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