确定战略方向的顶层设计

确定战略方向的思路至少有三种：

【资料图】

在竞争对手的致命弱点处占据优势位置，这个弱点通常是竞争对手的优势的反面。

例如百事可乐在面对可口可乐的可乐发明者，经典传统的优势的时候，发现了经典背后的老迈的弱点。七喜在百事可乐和可口可乐的可乐垄断者形象面前，发现了可乐中含有咖啡因，使人上瘾的弱点。

真功夫在面对肯德基麦当劳国际快餐巨头的优势形象时，发现了油炸食品不健康的致命弱点，因而建立起自己的定位：营养还是蒸的好。

神州和京东同属于这个分类。都是在竞争对手的优势背面占据优势位置。

在竞争对手的视野边界之外，占据优势位置。视野的边界，就是认知的边界，没有人能穷尽真理，任何人都有视野边界。并且越是处在优势位置的人，越是有边界，甚至会全力捍卫自己的边界。

例如美团在酒店预定业务和城市渠道选择上，就是在携程和其他同行的视野之外进行的。oppo和vivo的城市渠道选择和市场定位，也是在同行业者的视野之外进行的。

小葵花药业，专注儿童用药安全。在儿童用药“适量酌减”的行业惯例下，小葵花药业单独为不同年龄段的儿童提供不同剂量的选择，这一点按说很多企业都能想到，但是只有小葵花药业想到了。

分众传媒的创立，也是江南春逆向思维的结果。电梯内外的生活场景，是传媒大佬们的认知边界。

在竞争对手的能力边界之外，占据优势位置。例如盒马鲜生。虽然看起来很简单，盒马就是一个线上加线下的新零售物种，但是背后有阿里系的数据支持。

美团在进入团购市场时没有资金和技术上的优势。阿里、腾讯和百度这样的传统大佬，都进入了团购市场的争夺。据统计，2011年进入团购市场争夺的企业超过5000家，竞争异常惨烈。

在城市渠道选择上，美团避开了前25的城市，放弃了100到300排名的城市。因为前25的城市所有人都在竞争，谁也吃不掉谁，过度恋战会浪费资金和人力。后100到300的城市，发展潜力不足，人口基数不够大，也被美团战略放弃了。

美团不是行业内融资最多的，但是美团把有限的资金和人力集中投入到中段城市中，也就是25到100排名的城市。而对手们要么在前25的城市打得不可开交，要么在后100到300的城市占据没有太多价值的市场。

在进入酒店预定业务的时候，美团选择了被行业大佬携程忽略的本地酒店预订市场。

携程的酒店预定业务，是和机票预订捆绑在一起的。携程认为，出差商旅是酒店预定业务的主要消费场景，这成了携程的认知边界和业务边界。

既然定位了商旅人群，那么接下来就是要把这个定位贯彻到企业运营的方方面面。

携程线下的拓客方式，是在各大城市的飞机场和火车站发卡，因为这里都是出差商旅人群的必经之处，效果很明显。

在线上，携程在PC端和移动互联端，围绕“机票+酒店”的核心关键词进行广告投放。

事实上，艺龙和去哪儿的酒店预定业务，和携程高度重叠。他们都认为只有商旅人群才会酒店预订，或者商旅人群的酒店预定是最大市场，这成了三家的共同认知和边界。

只有美团发现了本地人在本地酒店预定这个消费场景并占领了这个市场。2013年美团发现本地酒店预定，到2015年才开始启动市场运作。这三年的时间，携程、艺龙和去哪儿在自己的边界内。做得越好，他们的边界就越牢固。

因为从客户人群到营销资源甚至公司架构，都是为商旅人群酒店预订这个场景而设计的，就算在业务后期发现了美团的战略方向，也很难转身。

oppo和vivo的城市渠道选择和市场定位，和美团有些类似。

当小米、华为和三星们在线上发力的时候，oppo和vivo开始着力布局三线城市甚至四五线城市。面向这些城市渠道里的中低端消费者。

在2016年，oppo和vivo的出货量超过了华为、小米、苹果和三星，成为事实上的中国市场第一名。华为老大任正非提出了向oppo和vivo学习的口号。

oppo定位拍照手机，vivo定位音乐手，后来经过市场检验，开始主打拍照功能。

“前后2000万柔光双摄，照亮你的美”

“充电五分钟，通话两小时”

这些透着独特销售主张气息的广告语，已经深入人心。想起小米，你会觉得是互联网发烧友们的手机，说起华为，印象就是国产高端手机。苹果手机，智能手机发明者，时尚先锋。

但是这些印象，都不如功能化的表达更加深入人心。因为心智分类储存，储存的标准就是根据功能来划分。

消费者在面对手机选择的时候，可能不会因为拍照和充电短通话久而选择oppo和vivo，但是oppo和vivo基于功能化的广告表达，会给心智留下鲜明的印象。

当市场领先者和竞争对手们都进入一个有限的边界内竞争的时候，能够发现边界之外的世界。这就是在竞争对手的视野边界之外，占据优势位置。

第三种办法，是在竞争对手的能力边界之外，占据优势位置。典型代表是盒马鲜生。

盒马是新零售的代表。2016年马云最早提出了新零售的概念，但是谁也没见过新零食到底是种什么物种。

马云调侃腾讯百度和万达结成的同盟叫“玩淘宝”，在面对王健林邀请加入的场景下，马云说传统产业是坦克，电商是飞机，一场仗要打赢，必须坦克和飞机配合起来。

不存在谁消灭谁，谁吞并谁的问题。传统产业是老虎，电商是翅膀，传统产业和电商的结合，就是如虎添翼。

盒马出现之后。大家才真的知道，什么是坦克和飞机的结合，什么是如虎添翼。

盒马是新零售。要了解新零售，得先弄明白什么是传统零售。传统零售讲坪效，电商讲人效。

顾名思义，坪效就是指单位面积产生的效益，计算方法是用线下总收入除以单店总面积。人效就是指单个人创造的效益。新零售的坪效计算方式是，用线下和线上总收入除以单店总面积。

据2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示：

卖手机中卖得最好的苹果专卖店，坪效是40.2万人民币；

卖酸奶冰淇淋卖得最好的Reis & Irvy’s，坪效是28.8万；

开加油站便店最好的Murphy USA，坪效是27.0万；

卖珠宝卖得最好的蒂凡尼，坪效是21.4万；

卖瑜伽户外卖得最好的Lululemon Athletica，坪效11.3万。

据华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效，大约是1.5万元。

盒马上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。

盒马为什么能做到同业近4倍的收入？因为盒马是线下店加电商的新零售。

在盒马鲜生的线下店，消费者看到的场景和传统海鲜店是差不多的，都是摆在池子里的海鲜，都是买了海鲜带走或者在店里吃。不同之处在于，盒马只接受盒马APP付款。

也就是说，在盒马消费，就必须安装一个盒马APP。这样做的目的，是让消费者离开盒马之后，也能在手机上下单。

盒马线下店，是体验店，是售后服务店，是盒马APP的流量店，是盒马鲜生的广告店。

盒马的真正目的，不是让你在店里消费，而是在店里消费过户产生信任感，在手机上下单。

盒马还处于策划阶段时，阿里集团的CEO张勇，就对他提出了四个要求：

1） 要从线下，往线上导流；

2） 线上要做到，3公里内30分钟送货；

3） 线上的收入，要大于线下；

4） 大到每日至少5000单，产生规模效应。

商业顾问刘润评价说：

你可能会奇怪，这四点居然不是“用户思维”。

比如：让用户宾至如归；也不是“产品思维”，比如：卖最新鲜的产品。

用户思维、产品思维难道不重要吗？当然重要。

但是，传统超市，也希望用户宾至如归，也希望卖最新鲜的产品。

而且他们可能已经在原有的“交易结构”下，做到了“极限”，我们必须、也只能在“交易结构”上创新。

看到这里，似乎觉得盒马的商业模式很简单。她是在竞争对手的认知边界之外建立的优势位置。事实并不是这么简单。

盒马是阿里投资的新物种。背靠阿里，盒马得到的不只是资金的支持，更珍贵的支持来自数据。

阿里掌握着中国消费者的消费大数据，哪个位置有海鲜和生蔬的消费习惯和消费能力，没有人能比阿里更清楚。

盒马创始人侯毅有传统零售背景，1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2,000家门店的蜕变。2009年，侯毅加入京东，先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。

第三，盒马鲜生，是在海鲜超市里开了个海鲜店。餐饮和超市，这是两种业态，餐饮有明火需要高等级的消防执照，超市需要有营业执照。但是餐饮加超市，主管部门没见过。

如果不是有阿里背书，如果不是在上海杭州这些政府真心为企业服务的地方，这个证书很难批下来。

所以，综合以上三点，盒马是在竞争对手的能力边界之外，占据了优势位置。